Introducir cambios en los servicios de salud es un problema complejo, dada la gran diversidad de escenarios y actores involucrados en el sistema, entre los que se incluyen pacientes, profesionales de la salud, estructura orgánica, interrelación entre niveles de complejidad y procesos asistenciales y administrativos, entre otros, lo genera discrepancias en las prácticas, los costos y los resultados de la atención médica.
Un artículo publicado recientemente en la publicación electrónica anticipada del NEJM Catalyst 2020 presenta un modelo, puesto en marcha desde el 2015, por el Providence St. Joseph Health, para concretar en la práctica innovaciones en procesos, productos o servicios de salud. De acuerdo con los expertos, los conceptos requeridos para lograr un cambio significativo en la atención sanitaria se pueden resumir en 5 focos: visión, confianza, datos, capacidad y alineación, los cuales pueden concretarse para las personas en las preguntas: por qué, quién, qué, cómo y qué hay para mí (Figura).
§ Visión (el "por qué"): el primer paso es identificar y articular claramente el problema humano fundamental esencial que está tratando de resolver, no las tácticas con las que resolverlo.
§ Confianza (el "Quién"): El segundo paso es identificar a los expertos en la materia, líderes de opinión e influyentes cuya contribución será crítica para el cambio. La teoría de redes confirma el valor de tener una amplia y confiable serie de "lazos débiles" (es decir, conocidos, no solo colegas cercanos) que pueden influir en el pensamiento de los demás.
§ Datos (el "Qué"): El tercer paso es recopilar datos que generen cambios. La evolución continua de la atención de la salud, como todos los esfuerzos científicos, se basa en el método científico. Observamos, experimentamos, medimos resultados, analizamos, aprendemos y repetimos. Los datos son la herramienta fundamental que proporciona la evidencia que nos permite saber si lo que estamos haciendo ahora es una mejora con respecto a lo que hicimos antes. Para impulsar el cambio, los datos deben ser relevantes, intuitivos y procesables por el público objetivo.
§ Capacidad (el "Cómo"): El cuarto paso es aplicar los datos que se han recopilado. La capacidad para hacerlo depende tanto de habilidades como de herramientas. Imagine la remodelación de los gabinetes de su cocina: necesitaría tanto un carpintero (con habilidades para dar forma y cortar la madera) como herramientas (sierras, martillos y clavos para unir las piezas). Ninguno de los dos solo permite el cambio. En el campo de la atención médica, las habilidades de mejora (por ejemplo, saber cómo ejecutar un ciclo de plan hacer, estudiar, actuar o crear un mapa de proceso y simplificar los pasos), son diferentes de las habilidades médicas o de enfermería, sin embargo, nos centramos menos en perfeccionar cómo mejorar que sobre qué mejorar.
Las habilidades de mejora permiten que cada persona tenga dos funciones esenciales: (1) hacer su trabajo y (2) mejorar en su trabajo. Además, sabemos que una vez que se resuelve un nuevo proceso, es probable que el comportamiento anterior regrese a menos que el nuevo proceso esté conectado a nuestro flujo de trabajo; por lo tanto, se necesitan herramientas para garantizar que un nuevo proceso se convierta en la nueva normalidad.
§ Alineación ("¿Qué hay para mí?"): El paso final es lograr la alineación entre incentivos y comportamientos. Al ser actores racionales, las personas hacen lo que se les paga por hacer. Si les pagamos a los médicos para que realicen más procedimientos, ellos hacen más procedimientos. Si les pagamos para producir valor (mejores resultados a menor costo), producen más valor. En medicina, los modelos de pago ciertamente no son el único incentivo que cambia el comportamiento, pero cuando las personas son recompensadas por hacer lo contrario de lo que se les pide, el dinero se interpone en el camino. Encontrar formas de alinear los incentivos para que los médicos acepten el cambio y brinden valor allana el camino, disminuyendo la resistencia.
Fuente
Compton-Phillips A. Spreading at Scale: A Practical Leadership Model for Change. NEJM Catalyst. Vol. 1 No. 1 | January – February 2020 DOI: https://doi.org/10.1056/CAT.19.1083.
Texto completo en: https://catalyst.nejm.org/doi/pdf/10.1056/CAT.19.1083
Comments